主页 > 解决方案 > 解决方案

对话美团王兴:太多人关注边界而不关注核心


     
     美团点评进入了太多的业务领域,也因此树立了太多的敌人,对此,王兴说,太多思考边界和终局是错误的,所有人都要接受竞合才是新常态。
     《财经》记者 宋玮/文
     你做得越多,你的敌人就越多。
     对于这句话,美团点评可能深有体会。这家公司曾经是一家团购公司,后来它变成了一家卖电影票的公司,它还被认为是一家外卖公司、一家餐饮公司或是一家旅行公司,最近它又进入了打车市场、支付市场,它甚至开起了线下零售店。它进入的领域太多了,以至于你很难准确描述美团到底是一家什么公司。唯一可以确定的是,它不停扩张、四处出击,它的对手包括了中国最强大的互联网巨头、最明星的创业公司和一些老牌互联网上市公司,并且每隔一段时间,就有对手在集中质疑它。
     这家公司看来并不怯于战争,事实上,在每个它进入的领域都做得不错。美团点评2016年全年交易额是2400亿人民币,比2015年同期增长了50%,他们预计2017年交易额将达到3600亿。在刚刚过去的5月,公司已经从亏损到整体盈利,目前账上有200亿人民币现金。
     在中国互联网中,美团是一家特殊的公司。大量公司是从垂直领域开始成长,然后不断延展,所以他们难免由行业思维出发,更多去思考终局和边界。而美团点评是用商业流转中的一个环节来作为自己的内核——这个内核从商业上看,是交易;从客户看,是服务。它的业务是横向的,所以王兴的思考和多数CEO不太一样,他更多通用的、跨界的思考。比如他对业务和竞争的看法,他认为不要期望一家独大,也不要期望结束战争,所有人都要接受竞合才是新常态,同时,他认为太多思考边界和终局是错误的,“哪有什么真正的终局?”他说。
     今年5月,美团点评CEO王兴接受了《财经》杂志专访。距离上次《财经》杂志专访他已经过去了一年半。仔细对比,你会发现他和一年半之前对很多问题的思考都发生了变化。
     以下是访谈的部分摘选。
     敌人与朋友
     中国过去几十年在美苏两个超级霸主中间的关系,有点像今天美团在腾讯、阿里之间。
     《财经》:最近关于美团点评的一系列报道看了吗?
     王兴:有一些看了,肯定看不全。
     《财经》:你觉得这些报道是中立的,还是有立场的在黑你?
     王兴:有一些相对中立,有一些是非常恶意,而且非常没有底线。
     《财经》:如果一个竞争对手持续黑你,并且你知道是谁的话,你会怎么处理?
     王兴:我会和对方沟通,但这常常不太解决问题。我想起05年前后看过一篇《时代周刊》或是《纽约时报》写亚马逊的文章,开篇说这个公司已经十几年了,依然像一个跌跌撞撞的飞机,最后是拉起来还是坠下去,没有人知道。但十年后,大家都知道亚马逊是多么的厉害和有远见。所以有些质疑是正常的,我反对的是那些彻头彻尾的谎言,而且近乎人身攻击的。
     《财经》:有人开玩笑说,半壁互联网江山都是美团的敌人。
     王兴:数量并不是问题。我们是一家以客户为中心的公司,我们从来不是为了跟别人。在对手这件事上,就像开车一样,你得偶尔看一下后视镜,但你不能盯着后视镜开车。
     《财经》:多数优秀公司都是以客户为中心,但他们往往在一条主跑道上,或者两条。
     王兴:当然不是。亚马逊一度做手机,他们还做过搜索、Prime,他们还被认为是最强的竞争对手。他们也是一个很全面的竞争。
     《财经》:在你眼里什么是敌人?什么是朋友?
     王兴:我不太喜欢敌人这个说法,我更愿意说是——同行公司。朋友是能与我们合作的公司。
     《财经》:互联网圈有谁是你的朋友吗?
     王兴:腾讯。同时它也是我们一个很重要的股东。
     《财经》:你碰到过最尊敬的对手是谁?
     王兴:你重视他的战斗力和你尊敬他、认为他有竞技精神,是两码事。所以毛泽东说,在战略上你要藐视一切对手,在战术上要重视一切对手。从战斗力来说,阿里非常强,但如果他们各方面做得更有底线一点,我会更尊敬他们。
     《财经》:阿里和腾讯都是美团的股东,和腾讯相处会比跟阿里相处容易一些吗?
     王兴:不能说简单或是容易。但腾讯不管是创始人的个性、整个团队的气质,还是业务战略,它是能更好和别人结盟的。
     《财经》:在美团与点评的合并中,据说你和腾讯联手把阿里请出去了。
     王兴:这是误解。事实上美团点评在2015年10月合并之后,我还专门去拜访了马云和逍遥子。我认为前面有滴滴快的这个成功的例子——原来两家A、T打得不共戴天,后面握手言和,都成为滴滴的股东。所以我跟阿里说美团非常希望可以同时得到腾讯和阿里的支持,但他们说:“你完全搞错了,我们认为滴滴合并快的对阿里来说是一个失败的例子,我们不会让这种错误再次发生。”
     《财经》:当时你怎么回答的?
     王兴:我说腾讯已经答应进一步投资美团点评。阿里说,我们可以投钱给你,你要10亿美元可以,20亿美元也可以,我们都可以投,但是你不能再要腾讯的钱。可是,腾讯也是我们很重要的股东,而且是一个比较友好的朋友,所以我不觉得应该如此。
     《财经》:听说阿里现在依然没有全部卖掉在美团的股票。
     王兴:还剩一点。它去年之所以兜售我们的老股是为了干扰我们融资。如果你不看好这家公司,那干脆卖光好了,我们已经帮他们找好了买家。但他却不肯卖光,他一定要留一点,或许是为了将来能继续给我们制造点麻烦。
     《财经》:与阿里巴巴糟糕的关系,会给美团带来什么影响?
     王兴:会面临更大的竞争压力。比如外卖,阿里为了给我们制造麻烦,不惜代价扶持饿了么,他们一年花了十亿美元。但归根到底最后还是看谁能给消费者提供更好的服务,否则即使你烧十亿美元,市场份额依然在下降。
     《财经》:这是否也意味你在外卖领域始终无法赢得垄断性优势?
     王兴:这是多数人的一个误解,不应该试图追求一家独大,和阿里的竞争会长期存在。
     我和很多人沟通过"4321’,很多细分领域会经历多进4,4进3,3进2的过程。多进4就像百团大战、百车大战、百播大战,新机会出现时,一堆人冲上去,一段时间混战后可能有4家初步胜出,通常是BAT加上创业公司里的胜者,例如今日头条今天所面对的局面。但这不是个稳定结构,所以还会有4进3,3进2,比如百度外卖先出局了。除非像微信那样全国网络效应超强的业务,否则在很多领域是不会出现一家独大的。总有消费者喜欢不一样的品牌,可口可乐或是百事可乐,耐克或是阿迪。企业更不希望供应商只有一家。我觉得有两家是很正常的。
     《财经》:你的同事王慧文说美团想做俄罗斯,在别人无法生存的地方也能生存。
     王兴:所有比方都是有局限的。我会把美团点评比作中国,阿里和腾讯都喜欢自比美国,我觉得腾讯更像美国一点,而过去几十年中国在美苏两个超级霸主中间的关系,有点像今天美团点评在腾讯、阿里之间。
     竞争与合作
     我们不能靠烧钱烧赢打车这个市场。
     《财经》:美团点评为什么要做打车?
     王兴:一方面现有网约车不能完全满足用户的需求。另一方面这是location based service,美团的业务特征很大是和位置相关的。要么是服务提供者的位置,要么是服务需求者的位置,基于这个逻辑Uber也既做了打车又做了外卖,Uber全球有超过20%的订单是外卖。目前我们只派了一个小团队在南京这一个城市尝试。不仅打车,我们同时还在试其他很多东西。
     《财经》:你曾经说美团做打车的逻辑之一是基于用户需求,用户去餐厅需要出行,需要打车。可打车路上用户可能也需要看淘宝,你为什么不做淘宝呢?
     王兴:你不觉得关联会更远吗?当然新零售我们也干,我们马上要在线下开店。我们对业务的选择,和客户需求相关,也和业务能力相关。网约车和外卖的能力很像——偏线下结合、各个城市布点、用互联网提升体验、降低成本。
     《财经》:是否会大规模烧钱去做打车?
     王兴:你得明白一个事情做和不做的目的是什么,而不是简单的说做和不做。当年烧钱是为了教育乘客、司机以及普及手机支付,现在这个事情都完成了。而且,我们不能靠烧钱烧赢,而是应该提供更好的B端、C端体验,和更好的产品结合,然后让消费者做选择。
     《财经》:美团点评有多大可能在打车市场做到第一名?
     王兴:这倒不是我们的目标。其实一个行业都应该有至少两家参与者既是竞争也是合作,这样对用户和商家都会更好。
     《财经》:为什么不选择和滴滴合作?
     王兴:我们在点评上原先是有合作的,但我们在南京试点后,滴滴主动断掉了合作。其实滴滴要开放的话,我们愿意继续合作。我觉得大家得接受一点——竞合是未来的常态,新常态。
     《财经》:美团目前也在做支付,未来会和微信支付产生竞争吗?
     王兴:我不认为我们会在C端直接和微信支付或支付宝竞争,那是一个已经结束的战斗。但美团点评天生是一个交易平台,在商户那一端,因为我们合作了三四百万的商户,所以我们更多会用支付去帮助商户。
     《财经》:有用户使用大众点评时,付款方式第一栏默认是银行卡支付,第二栏才是微信支付,而支付宝被折叠了。
     王兴:哪种支付工具在最前面,主要取决于用户上回使用的是哪个支付工具。我们并没有把支付宝完全下掉,但支付宝的费率高得不合理。
     《财经》:有人评价你是一个不善于合作的人。
     王兴:看什么层面的合作。我们自己不开餐馆,不开酒店,不开电影院,我们跟三四百万商户合作。并不是所有人都像我们这样深刻认同以客户为中心,关键是对客户而言什么是对的。
     专注与多元化
     在科技变革的前半段,风险非常大,所以要用小团队去探索。但到了后半段,红利变小,整合成为了释放红利的方式。这时候多业务公司会比单一业务公司更有优势。
     《财经》:美团点评开新业务的逻辑是什么?
     王兴:我们的使命是"We help people eat better,Live better’,中文是:让大家吃得更好,活得更好。在这个使命之下,我们认为凡是最终要发生的,我们就会选取合适的角度进入。现阶段美团点评是一个扩张的状态。
     《财经》:美团的业务边界在哪里?还是完全没有边界?
     王兴:太多人关注边界,而不关注核心。你可以把边界理解成万有引力,每一个物体因为质量的存在,它会产生引力,会影响其它所有物质。差别就在于——离核心越远,影响力越小,或者是它本身的质量越小,变得影响力越小。
     万物其实是没有简单边界的,所以我不认为要给自己设限。只要核心是清晰的——我们到底服务什么人?给他们提供什么服务?我们就会不断尝试各种业务。
     《财经》:你认为多元化和专注是什么关系?
     王兴:我花了很多时间在思考这个问题。在科技变革的前半段,因为风险非常大,所以需要用小团队去探索。但到了后半段,红利变小,整合成为了释放红利的方式。这时候多业务的公司会比单一业务公司更有优势。
     《财经》:美团点评有外卖、酒旅、打车、餐饮、电影票等各种业务,为什么同时做这么多业务,而不是把一个业务打深、打透?
     王兴:举个例子,2003、2004年淘宝最重要的决定是做了一个什么都卖的大平台,而不是专注做一个女装品类或家电品类。如果美团只专注做电影票的话,是不可能赢的。
     《财经》:你们有能力同时支撑这么多业务吗?
     王兴:这道边界你不试是不知道的。如何判断一家公司是否有能力支撑更多业务?唯一的检验标准是看各个业务做得好不好。目前我们每个业务的经营状况都很好,同时我们有足够的现金储备——200亿现金。
     外卖领域我们是第一,约占56%的市场份额,同时我们的效率比对手高很多。到店餐饮和猫眼电影都是行业第一。酒旅业务,我们的间夜数已经超过携程,估计再用1-2年,我们会超过整个携程加艺龙再加去哪儿的间夜数。还有一块是我们目前重点发展的餐饮生态平台,但还很早期,讨论第一、第二意义不大。
     《财经》:但你在试验这道边界的时候不断增加了自己的敌人。
     王兴:古人说“自返而缩,虽千万人,吾往矣。”首先我们要扪心自问做的事情是不是对的,如果是对的、该做的,哪怕对手如林,还是要义无反顾。
     《财经》:200亿现金准备怎么花?我们还在继续融资吗?
     王兴:餐饮是重中之重。我们并没有开启新一轮融资,但有一些股东在收我们的老股。
     《财经》:外卖什么时候可以不再亏损?
     王兴:亏损还会持续比较长的时间,因为还需要大量的投入,还有很多改造工作需要做。
     《财经》:美团目前的几块业务,各自多长时间可以结束战役?
     王兴:当我们的市场渗透率超过50%的时候,如果不犯愚蠢的错误,就很难被翻盘。我们希望每个领域都做到第一,至少确保第二。但我们并不指望完全消灭敌人,所有人在下半场都要接受竞合才是新常态。
     《财经》:业界质疑,美团各个业务既看不到胜负终局,又看不到规模盈利的可能性。
     王兴:我们上个月刚刚实现整体盈亏平衡。如果不开拓新业务,我们可以在一年之后规模盈利,但我不认为短期赢利是我们追求的目标。其实无论是讨论边界还是讨论终局都是一种思考角度,但并不是唯一的思考角度,哪里有什么真正的终局呢?终局本来是下棋的术语,可是,现在的实际情况是棋盘还在不断扩大。
     《财经》:多业务的扩张方式是否会带来不安全感?
     王兴:不断成长才能获取安全感。
     《财经》:从战略维度上,美团先做什么,后做什么,做什么,不做什么。
     王兴:一是进一步扩大我们所服务人群规模,中国有7亿网民,我们现在有2.4亿活跃买家,阿里有4.5亿活跃买家。所以我们还有两到三倍的增长空间。另一方面我们要"上天、入地’,长远看如果美团只做很浅的连接,那是没价值的。
     所以我们在各个垂直行业都在做更深层次的连接。在餐饮,我们最早提供信息,后来提供交易,再提供外卖的配送。我们现在还给餐饮老板提供ERP系统,我们会往B端走,扎得更深。我认为这不光是美团一家该做的事情,所有试图有长期价值的公司都应该做,纯粹的C端、纯粹的连接,腾讯一个人干就好了。
     《财经》:在生活服务领域里是否可能诞生BAT体量的公司?
     王兴:光餐饮这个事就跟淘宝一样大了。我们今天来看搜索是一个巨赚钱的事情,但在它没赚钱之前,大家认为这是一个傻逼生意,雅虎显然是这么认为的。大家太容易设限,总看到这是目前最大的、一样大或者是小一个量级。大家没想到这其实是一个向更大量级过渡的中间阶段而已。
     《财经》:所以你认为美团会成为BAT级别的公司。
     王兴: B和A、T已经不是一个量级的。美团有机会成为A、T一个量级的公司因为我们创造的价值足够多,餐饮、旅游、到店综合品类每个领域都可以值几百亿美元。但需要的时间不短,至少五到十年吧。
     《财经》:美团在商业上的核心价值是什么?
     王兴:核心价值就是我们公司的使命"We help people eat better,live better’,我们让大家吃得更好,活得更好。大家总是习惯用工具、入口、平台等概念来衡量公司的价值,这其实是语言对人的禁锢。

友情链接